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六西格瑪管理是中國企業提高競爭力的靈丹妙藥嗎？天行健咨詢認為，如果不考慮中國的實際情況，很可能從“橙”變成“品”。從很多中國企業實施六西格瑪管理的經驗來看，存在以下障礙。

中國實施六西格瑪管理的主要難點有哪些？（二）

1.財務人員并沒有完全參與到改善成果中，達成共識。

項目效益的計算必須體現在企業具體的財務賬目中。六西格瑪管理活動的開展需要財務部門的大力支持。無論是在項目選擇過程中，還是在項目完成過程中，都需要從財務方面對項目的經濟效果進行客觀的評價。很多財務指標非財務人員很難決定。如果企業財務人員參與不夠，或者無法與項目組達成共識，就會出現:在項目成果匯報會上，各組匯報了顯著的成果，但企業財務報表看不到具體的體現，形成了各有各的看法的局面，導致高層難以核實真相，從而影響了對項目實際效果的認知。

效益評價容易出現兩種誤區:太苛刻或太寬松。過于苛刻的評價的危害是，改進效果得不到體現和認可，打擊了項目“綠帶”和“黑帶”改進活動的主動性，使他們沒有成就感，失去持續改進的動力；過于寬松的一個結果就是片面夸大了六西格瑪管理的作用，失去了真實性。此外，財務評估的及時性也很關鍵。如果在項目選擇的初期沒有確認經濟效果，可能在改善的后期發現項目“綠帶”和“黑帶”努力改善幾乎沒有任何經濟效果，浪費人力、物力和財力。

2.高層領導對六西格瑪管理深化不夠重視。

深化六西格瑪管理，有很多工作要做:培養具有流程思維的管理人才；逐漸擺脫對咨詢師的依賴，將提升能力內化；從功能導向到過程導向；轉移六西格瑪管理技術到組織的深層，在管理日程上。如果高層領導不倡導企業做好以上實實在在的努力，六西格瑪管理就會成為一場“運動”，項目的成果就會變成繁文縟節和空殼，項目的數據會被修補，但企業的實力最終不會得到真正的提升。

3.重視項目成果，卻忽視過程能力的提升。

項目集中了企業資源，在一定時間內取得了成果，很容易讓實施者滿意。然而，企業的競爭力并不取決于一個項目，而是取決于向客戶交付有價值的流程的能力。因此，能否將六西格瑪管理項目的有效性固化到相應的運營流程中，是企業面臨的巨大挑戰。對于很多企業推廣人員來說,六西格瑪管理的心理終點就是項目的截止日期，這是相當危險的。項目中原有流程的改進能否應對環境和內部的變化，循環的人、機、料、法、環境能否持續穩定運行，都需要跟進和規范。如果省略了這一步，所有的工作都將功虧一簣。同時，另一個挑戰是項目人員沒有足夠的能力將項目過程制度化、普及化、復制到其他過程中。

4.六西格瑪管理團隊授權不夠。

從部門運作到流程運作，六西格瑪管理在相應的組織架構沒有調整完善之前，沒有對實施者的充分授權，很難推動經過流程的部門將注意力從本部門的日常運作轉移到整體流程的運作上，導致敷衍項目，導致改革失敗。同時也是企業重視的問題六西格瑪管理人才。如果需要一個團隊來創造或鞏固企業的競爭力，同時又沒有賦予他們相當大的調動資源和解決沖突的權限，改革的動力就會喪失，不僅難以取得成效，還容易流失核心人才。

5.沒有六西格瑪管理人才發展通道已經形成

從企業的績效考核到人員的晉升渠道都沒有激勵六西格瑪管理人才輩出。歸根結底，任何管理方法和流程都是靠人的。六西格瑪管理更需要有溝通能力和技術能力的人才。無論是內部培養還是外部招聘，如果不能鋪設職業發展通道，他們就很難釋放所有的能力去爭取這個創造價值的過程。

以上障礙在不同的企業可能有不同的形式和程度，企業需要根據自身情況衡量如何規避。企業要想取得真正的成效，必須在自己的核心領域多下功夫，比如人才配置、資源提供、企業文化、規章制度等。，這是外界因素無法改變的。