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項目選擇是及時選擇合適的增值項目的制度和安排。選擇分配給黑帶的項目對于確保以下兩點至關(guān)重要:

(1)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視；

(2)以六西格瑪作為企業(yè)的基石。

選定的項目必須應(yīng)用六西格瑪方法，它可以為組織的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)增加價值。例如，制造公司應(yīng)用的項目選擇過程是最有效的。在一年的時間里，每隔一定的時間，所有的業(yè)務(wù)部門都會花幾周的時間挑選可能適合六西格瑪?shù)捻椖俊Ｖ螅绢I(lǐng)導(dǎo)根據(jù)他們對企業(yè)和項目成功的重要性進(jìn)行優(yōu)先排序。然后，應(yīng)用六西格瑪方法的項目將被分配到黑帶，不應(yīng)用的項目將被分配到六西格瑪團(tuán)隊之外的人，用于其他方法。

您組織中項目選擇流程不佳的跡象如下:

①商業(yè)領(lǐng)袖將六西格瑪視為一個獨立的度量——而不是融入商業(yè)模式；

②六西格瑪項目與組織的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)無關(guān)；

③企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不太關(guān)注項目進(jìn)展；

④項目倡導(dǎo)者不推動項目進(jìn)展；

⑤項目的問題陳述其實就是解決方案；

⑥開展六西格瑪工作的過程沒有循環(huán)性，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)很難應(yīng)用六西格瑪方法；

⑦缺乏合格的黑帶和綠帶。

2.項目評估

項目評估是審查項目進(jìn)展的制度和安排。定期回顧項目進(jìn)展對保證進(jìn)度速度和及時糾正問題起著重要作用。對于項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)人、項目倡導(dǎo)者和過程負(fù)責(zé)人來說，監(jiān)督或評審一個項目最簡單的方法就是按照預(yù)定的時間定期召開評審會議。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)定期與所有項目倡導(dǎo)者召開項目評審會議，這可以確保評審真正得到執(zhí)行，并保持工作的進(jìn)度。在會議上，沒有黑帶和綠帶的參與，項目倡導(dǎo)者將向業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)做進(jìn)度報告。可以想象，這種會議一定會促使項目倡導(dǎo)者更加關(guān)注項目。如果倡導(dǎo)者真的負(fù)起責(zé)任，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的工作會大大順利。

您組織中不良項目評審流程的跡象包括:

①當(dāng)倡導(dǎo)者或過程領(lǐng)導(dǎo)者時，對推動項目的投入不足；

②項目停滯或進(jìn)展緩慢；

③項目范圍更廣。

3.項目結(jié)束

項目終止是正式終止項目的制度和安排。這個項目什么時候結(jié)束？在評估六西格瑪?shù)膶嵤r，向綠帶和黑帶提出這個問題。當(dāng)高層聽到公司內(nèi)部的各種回答時，他們開始擔(dān)心了。如果項目組組長不知道項目收尾的標(biāo)準(zhǔn)，很可能是他沒有做好控制階段這個保證項目持續(xù)成功最重要的階段。部分公司在方案實施3個月后，控制機制到位后，才開始制定項目收尾標(biāo)準(zhǔn)。在任何情況下，都有必要建立一個項目結(jié)束的時間點，例如，允許涉眾宣布項目結(jié)束的時間。

4.獲取收益

這是一個用于估算、報告和跟蹤收入的系統(tǒng)和安排，能夠經(jīng)受外部審計。在公共機構(gòu)中實施六西格瑪倡議的最大風(fēng)險是宣布了六西格瑪?shù)念A(yù)期收益，但實際上并沒有實現(xiàn)。

您組織中收入獲取流程不佳的跡象包括:

①在項目工作的制定憲法階段，項目組組長沒有預(yù)測到自己會獲得多少利益；

②企業(yè)中沒有一個項目有詳細(xì)的預(yù)計收入檔案；

③報告收入包含沉沒成本；

④預(yù)期收益與實際收益相差太大；

⑤流程績效收益沒有納入未來的業(yè)務(wù)計劃或預(yù)算。

在業(yè)務(wù)計劃假設(shè)中反映改進(jìn)的新績效水平是很重要的。比如以前做預(yù)算的時候，輪胎費用是按照3000小時的使用壽命來計算的。實施六西格瑪后，輪胎壽命延長至4000小時，這必須在新的業(yè)務(wù)計劃中得到體現(xiàn)。所有影響商業(yè)計劃的改進(jìn)，如單位成本和產(chǎn)量，都應(yīng)該這樣處理。