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六西格瑪管理推行過程的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

天行健咨詢曾經(jīng)了解到一家公司是國內(nèi)最早實(shí)現(xiàn)六西格瑪?shù)?。他們培?xùn)了許多黑帶和綠帶成員，以及全職項(xiàng)目總監(jiān)和經(jīng)理職位。然而，自六西格瑪總監(jiān)于2012年離任后，該職位一直空缺。這家公司面臨的問題和國內(nèi)很多實(shí)施六西格瑪?shù)墓疽粯?，在?guī)章制度上做了很多文章，員工的培訓(xùn)也是如火如荼。表面上看是欣欣向榮，實(shí)際產(chǎn)品開發(fā)并沒有產(chǎn)生令人振奮的效果。

實(shí)施六西格瑪?shù)臒崆橹饾u降溫，企業(yè)自下而上開始質(zhì)疑六西格瑪了。當(dāng)這種聲音傳到高層管理者那里時，似乎出現(xiàn)了新的問題。一類管理者發(fā)出了這樣的聲音:之前六西格瑪?shù)馁Y本投入并沒有產(chǎn)生值得企業(yè)再投資的價值，時間預(yù)算等資本的積累已經(jīng)開始動搖管理層的信心。為什么要把企業(yè)的資本花在投入大于產(chǎn)出的模式上？尤其是在經(jīng)濟(jì)衰退時期，企業(yè)的行為要符合當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢，低調(diào)謹(jǐn)慎。

然而，另一類管理者也發(fā)出了這樣的聲音:實(shí)現(xiàn)六西格瑪花費(fèi)了大量的時間和精力，我們的一些可交付成果已經(jīng)轉(zhuǎn)移到六西格瑪項(xiàng)目。停止六西格瑪?shù)膶?shí)現(xiàn)會產(chǎn)生更大的總監(jiān)成本嗎？沒有人站出來說阻止它繼續(xù)下去。六西格瑪項(xiàng)目的結(jié)果并不令人失望。各項(xiàng)指標(biāo)已經(jīng)能夠滿足六西格瑪?shù)囊?，問題應(yīng)該解決了。然而，企業(yè)績效的最終產(chǎn)出并沒有得到人們的認(rèn)可。

是什么導(dǎo)致了這個問題？企業(yè)借鑒的以前的經(jīng)驗(yàn)或者六西格瑪新思維導(dǎo)入工具的應(yīng)用能否降低我們導(dǎo)入六西格瑪?shù)某杀荆?/p>

在業(yè)界的廣泛了解中，新思維的引入和應(yīng)用，雖然因企業(yè)而異，但基本都遵循一定的客觀規(guī)律，引入方式也不盡相同，但還是有跡可循的。首先我們來分析一下六西格瑪成功的主要因素，看看那些成功實(shí)施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)，或者在失敗的實(shí)施過程中總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)。

①最重要的是，六西格瑪實(shí)施需要高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，建立適合六西格瑪實(shí)施的暢通渠道，幫助解決過程中的阻力和障礙問題。這代表著領(lǐng)導(dǎo)的支持；

②六西格瑪?shù)牟粩嗤晟?，會對傳統(tǒng)企業(yè)文化形成的具有廣泛影響力的處事方式產(chǎn)生沖擊。六西格瑪這種企業(yè)文化需要改變，不斷改變。這是一種文化變革；

③ 六西格瑪項(xiàng)目針對的是產(chǎn)生過程缺陷或問題的關(guān)鍵變量，而企業(yè)針對的是優(yōu)化后的六西格瑪項(xiàng)目，企業(yè)需要選擇項(xiàng)目的優(yōu)先級。這意味著項(xiàng)目規(guī)劃；

④執(zhí)行總監(jiān)、黑帶大師、黑帶和綠帶成員，以及六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊中的每一個角色都會對六西格瑪?shù)淖罱K效果產(chǎn)生重要影響，因此人員的選拔和培訓(xùn)非常重要。這表明需要最合適的成員；

⑤ 六西格瑪需要基礎(chǔ)工作和企業(yè)基礎(chǔ)模型的支撐，需要與企業(yè)戰(zhàn)略相融合，相互促進(jìn)，相互影響。這代表著戰(zhàn)略整合和發(fā)展；

⑥六西格瑪?shù)膶?shí)施和執(zhí)行不是口頭上的理解，而是需要過程中的前期投入和資金維護(hù)。這意味著必須有資本投入；

⑦ 六西格瑪有必要避免人工數(shù)據(jù)分析缺陷，并在計算機(jī)技術(shù)和軟件的支持下充分分析數(shù)據(jù)內(nèi)容。這說明必須有強(qiáng)大的軟件和技術(shù)支持；

⑧“我不知道廬山的真面目，但我在這座山上?！币笃髽I(yè)第三方顧問對六西格瑪項(xiàng)目的實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，避免六西格瑪實(shí)施過程中的資金消耗。這說明第三方顧問是不可或缺的。

這些看似合理充分的成功判斷，充滿了事后諸葛亮思維的不合理性，任何一個企業(yè)管理者都很容易發(fā)現(xiàn)其中的漏洞。最直觀的一點(diǎn):領(lǐng)導(dǎo)的支持肯定是有限的，后續(xù)的戰(zhàn)略整合沒有基礎(chǔ)。至于文化變革，人們會認(rèn)為根本不可能。事情才剛剛開始，有價值的產(chǎn)出還沒有出現(xiàn)。有風(fēng)險意識的管理者在沒有產(chǎn)出支持的情況下，如何進(jìn)行整個企業(yè)的文化變革？

通過分析總結(jié)，可以發(fā)現(xiàn)這種“事后思考”中隱藏的問題:

(1)我們的價值在于創(chuàng)造條件，還是在條件具備后觀望？

②事后思考是在定義成功的形式，但對于如何消除威脅，如何促進(jìn)威脅，卻沒有實(shí)質(zhì)性的指導(dǎo)。