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在這個階段，領(lǐng)導(dǎo)不會無緣無故地支持或否定六西格瑪，而是需要足夠的“證據(jù)”來證明其可行性，才能引起領(lǐng)導(dǎo)足夠的重視。為了引起領(lǐng)導(dǎo)的注意，我們需要不斷地提供好消息。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的不是盈利的部分，就是虧損的部分。如果有損失，領(lǐng)導(dǎo)會采取措施控制甚至消除。要充分利用和完善項目的KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo)法)動態(tài)，做一個建議圖，讓領(lǐng)導(dǎo)最直觀的看到自己想要的收益。
反饋的溝通不僅要針對高層領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的支持也很重要。它需要廣泛的部門領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)來支持其運(yùn)行，或者您需要在廣泛的領(lǐng)導(dǎo)中贏得全面的試點(diǎn)機(jī)會。
可以借鑒的是中國銀聯(lián)。六西格瑪發(fā)起人每周將六西格瑪進(jìn)度及效益表傳達(dá)給管理層及相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)。在這些實際產(chǎn)值中，很多領(lǐng)導(dǎo)還沒來得及否定就開始質(zhì)疑——他們是怎么做到的？然后六西格瑪真正建立了對領(lǐng)導(dǎo)的信任基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成了共識。
在這個階段,六西格瑪需要做的不是解釋，你只需要把KPI動態(tài)總結(jié)成一個通俗易懂的圖表，讓領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注你的盈利能力。
在獲得了領(lǐng)導(dǎo)的信任和支持之后，六西格瑪?shù)膶嵤┱咝枰庾R到，此時的信任并不穩(wěn)固，領(lǐng)導(dǎo)的注意力仍然集中在風(fēng)險和收益的內(nèi)容上。他們需要一個更真實、更充分關(guān)注的六西格瑪項目來穩(wěn)定六西格瑪中領(lǐng)導(dǎo)層的信任，最終獲得他們的支持。有這樣的問題需要注意:項目組的過度功利會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)的壓力。
時至今日，仍有許多實施部門在完全理解六西格瑪管理 law的實質(zhì)內(nèi)容之前，就開始大張旗鼓地開展項目。似乎很多人認(rèn)為在過程中解決問題可以促進(jìn)效率提升。
不可否認(rèn)，這些陸續(xù)進(jìn)行的內(nèi)容，把參與者的期望提升到了一個很高的水平，人們期望產(chǎn)生有價值的結(jié)果。但此時，管理層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注點(diǎn)已經(jīng)開始發(fā)生變化，不得不轉(zhuǎn)向通過提前投入時間、人力、資金等資本來控制風(fēng)險。此時領(lǐng)導(dǎo)的信任度已經(jīng)開始降低，這也導(dǎo)致了六西格瑪?shù)暮芏嗍『蠊?
(1)培訓(xùn)過程不達(dá)標(biāo)，但實際應(yīng)用能力不強(qiáng)。
經(jīng)過為期四周的培訓(xùn)，產(chǎn)生大量符合考核標(biāo)準(zhǔn)的綠帶、黑帶成員。成員們在培訓(xùn)過程中真的學(xué)到了很多，統(tǒng)計方法、技術(shù)應(yīng)用等新知識也是他們認(rèn)可的。然而，當(dāng)項目開始時，成員們似乎又回到了訓(xùn)練前的狀態(tài)。一方面，長期的習(xí)慣或文化影響導(dǎo)致了這種重復(fù)；另一方面，成員們似乎不知道如何有效地應(yīng)用這些知識。
雖然成員的理論知識在訓(xùn)練過程中得到了提升，但在實踐中，這些所謂的理論往往失去了發(fā)揮效益的基礎(chǔ)。但是項目的發(fā)展是必然的，于是迷茫的團(tuán)隊成員開始盲目的收集一些數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析，最終可能導(dǎo)致真正的問題被隱藏。雖然解決了分析的問題，但是最終的效率或者說輸出并沒有實質(zhì)性的進(jìn)步，于是人們開始動搖對六西格瑪?shù)恼J(rèn)識。
②項目、成員和統(tǒng)計分析軟件的選擇
實驗項目開發(fā)的關(guān)鍵在于選擇一個合適的項目，導(dǎo)入合適的六西格瑪成員，在簡單的統(tǒng)計分析軟件支持下，產(chǎn)生增值的業(yè)務(wù)結(jié)果。最合適的人做最合適的事。但現(xiàn)實情況是，人們?yōu)榱嗽黾訉芾韺拥奈?，往往會選擇一個相對困難的項目，讓一群理論和實踐經(jīng)驗都不豐富的項目成員來進(jìn)行項目實施。當(dāng)面對一個復(fù)雜的統(tǒng)計分析軟件時，剛結(jié)束培訓(xùn)的黑帶、綠帶成員突然感到無助，回到一個“什么都不懂”的新手狀態(tài)。
贏得領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注并不難。你只需要不斷地用一些好消息去影響領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)就會關(guān)注你在宣傳什么。實驗項目開發(fā)中經(jīng)常出現(xiàn)問題，很多沒有經(jīng)驗支持的實際問題相繼出現(xiàn)。你需要足夠的實驗結(jié)果來贏得領(lǐng)導(dǎo)的信任，得到最終的支持。
面對有價值的實驗項目成果，管理者給予了充分的信任和積極的支持。向高層領(lǐng)導(dǎo)反饋信息，高層領(lǐng)導(dǎo)重新審視整個過程中的風(fēng)險和利潤因素，傾向于企業(yè)利潤的內(nèi)容，決定給予項目支持。
戰(zhàn)略的整合開始，提升和改進(jìn)成為高層領(lǐng)導(dǎo)的主要議程。但是，這里還有一個問題。早期的實驗項目往往比較困難，很多隱藏的六西格瑪實現(xiàn)問題沒有凸顯出來。但是在六西格瑪?shù)耐茝V階段，必然會先推出難點(diǎn)問題，這就使得問題的存在成為必然。因此，一旦放松警惕，未能對可能出現(xiàn)的實施問題及時做好準(zhǔn)備，很可能導(dǎo)致實施過程的突然終止，造成企業(yè)資金的極大浪費(fèi)。
從這三個階段可以得出,六西格瑪?shù)膶崿F(xiàn)并不是什么都自然的導(dǎo)入，導(dǎo)入過程中必然會出現(xiàn)很多問題和矛盾，形成很大的阻力。但是在組織價值或者團(tuán)隊定價的過程中，必然會出現(xiàn)很多問題和矛盾，形成很大的阻力。組織價值或團(tuán)隊價值也體現(xiàn)在解決這些問題和減少障礙上。
任何一個過程都一定有問題。即使實驗項目取得了突出的成果，也不能產(chǎn)生廣泛的代表意義。任何六西格瑪項目的實施都必然面臨新的問題和新的障礙，持續(xù)的六西格瑪效率是團(tuán)隊或組織不斷解決問題、減少障礙而達(dá)到的。
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