不從事制造活動的人只是缺乏操作技能，還是能力不如從事制造活動的人？我們不這么認為(但無論如何我們不會爭論這一點)。事實上，基于服務的流程比生產流程有更多的改進機會，這有許多完全可以理解的重要原因。示例:
在很多工廠和車間里，你可以看到、摸到甚至跟蹤WIP的整個生產過程。對于一個簡單的“生產過程”如制作一個漢堡，當你在快餐店點一個漢堡時，你希望在烹飪和制作漢堡后很快就能得到它。一旦選擇了小面包、餡餅和其他配料來制作你的漢堡，它們就會不斷地被烹飪，或者在送到你的托盤或紙袋的路上。在漢堡生產線上，人們很難藏起包子或餡餅。
當你改變產品的生產工藝時，通常要做以下工作:搬貨，把原材料送到不同的地方，改變工裝和加工順序。正因如此，人們總是仔細思考生產過程的變化。
但是制造以外的流程是可以輕易改變的，尤其是一些簡單的改變，流程本身并沒有深入人的習慣。職責可以重新分配，表單可以修改，新的步驟可以添加，指導方針可以更改，等等，所有這些都不需要任何資金投入或太仔細的考慮。改變很多個人甚至不加思考就做出的決定。雖然這些決定的范圍并不大，但是整合所有個人選擇和改變的整體影響是巨大的。因此，許多企業服務流程幾乎是不斷進化、調整和增長的(與病毒相比，雖然不完全相同，但確實是一個很好的類比)。
鑒于上述情況，關于服務流程性能的結論性信息相當缺乏也就不足為奇了。現有數據涵蓋的范圍很窄，而且大多是軼事或主觀的。正是這些過程的性質使得它們天生難以度量，但是一旦過程本身可以被更好地理解，過程就可以被度量并且可以做得相當好。
幾十年來，制造領域出現了很多檢驗員、品控人員、質量工程師和工藝改進的“大師”。畢竟，正是效率最大化的原則讓美國在二戰后的20年里成為了世界生產力的領導者。
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