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1.業(yè)務(wù)流程重組的背景。

BPR(業(yè)務(wù)流程再造)是指業(yè)務(wù)流程再造。20世紀(jì)80年代初，福特、惠普等公司開(kāi)始研究IT技術(shù)在流程領(lǐng)域的應(yīng)用，并提出了BPR的思想?；萜展局饾u從一個(gè)生產(chǎn)和銷售電腦和激光打印機(jī)產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)提供服務(wù)產(chǎn)品的企業(yè)。他的策略是提供更深層次的服務(wù)，而不僅僅是做電腦生意。IT技術(shù)最初應(yīng)用于實(shí)現(xiàn)信息共享，在公司內(nèi)部共享財(cái)務(wù)和人力資源信息。受此啟發(fā)，惠普和其他公司開(kāi)始研究是否可以利用IT技術(shù)來(lái)改造業(yè)務(wù)流程。流程的改變意味著職責(zé)可能發(fā)生變化，部門權(quán)力可能需要重新分配。流程的變革必然要加入管理思維。這樣單純從技術(shù)方面考慮是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需要從管理方面考慮如何改變流程。這就是BPR的背景。

2.BPR的實(shí)施步驟。

實(shí)施BPR方法有四個(gè)步驟:設(shè)定目標(biāo)、研究現(xiàn)狀、創(chuàng)新和應(yīng)用。這類似于六西格瑪管理DMAIC項(xiàng)目中要求的定義目標(biāo)和研究現(xiàn)狀，但是BPR中沒(méi)有分析過(guò)程，直接跳轉(zhuǎn)到創(chuàng)新應(yīng)用階段。因此，BPR的重點(diǎn)是推下重建的方法論，這種方法論強(qiáng)調(diào)在設(shè)定目標(biāo)和研究現(xiàn)狀后重新建立業(yè)務(wù)流程，而不考慮企業(yè)以前的情況。

在應(yīng)用BPR方法時(shí)，強(qiáng)烈鼓勵(lì)創(chuàng)造性思維。BPR方法不局限于原有的規(guī)章制度，而是在全新的基礎(chǔ)上，對(duì)其進(jìn)行創(chuàng)新，設(shè)計(jì)出新的流程并投入使用。

二，BPR的優(yōu)勢(shì)和局限性

在很多企業(yè)中，現(xiàn)有的流程往往不能滿足用戶的需求，甚至很多流程已經(jīng)差到要被拋棄的地步。另外，在持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程中，需要進(jìn)行衡量、分析和反思，這需要很長(zhǎng)時(shí)間，讓很多企業(yè)不耐煩。因此，許多企業(yè)采用了BPR方法，這種方法強(qiáng)調(diào)IT技術(shù)，即ERP系統(tǒng)。

BPR最大的特點(diǎn)就是速度快，不需要花很多時(shí)間進(jìn)行分析。BPR的過(guò)程不是經(jīng)過(guò)分析的，而是來(lái)自于最佳實(shí)踐。按照世界一流公司的最佳做法，制定出類似的流程和實(shí)施步驟，大大節(jié)省了時(shí)間。但是沒(méi)有一種方法是完美的，BPR方法有一些明顯的局限性。具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

1.從外面換顧問(wèn)。

對(duì)于應(yīng)用BPR的公司，流程改進(jìn)要依靠外部顧問(wèn)，企業(yè)的某些方面要根據(jù)外部顧問(wèn)的建議徹底改變。然而，外部顧問(wèn)的建議很難被企業(yè)完全心甘情愿地接受，因?yàn)槠髽I(yè)通常認(rèn)為外部顧問(wèn)不一定是專家。

2.員工參與較少。

因?yàn)榱鞒谈倪M(jìn)完全依賴外部顧問(wèn)的建議，很少有內(nèi)部員工的參與。這不利于企業(yè)內(nèi)部員工的成長(zhǎng)，還可能導(dǎo)致員工工作積極性降低，感覺(jué)大部分事情都是無(wú)關(guān)緊要的，對(duì)員工個(gè)人能力利用不足。

3.缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)。

與六西格瑪管理的具體量化不同，BPR方法缺乏有效的度量標(biāo)準(zhǔn)，過(guò)于依賴實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。BPR方法無(wú)法衡量流程重組后的效果。事實(shí)上，BPR方法并不關(guān)心新流程的效果，因?yàn)锽PR來(lái)自最佳實(shí)踐，并根據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)行事。

4.很容易忘記最后提高的目標(biāo)。

BPR方法與IT實(shí)施密切相關(guān)，很容易忘記最終改進(jìn)的目標(biāo)。業(yè)務(wù)流程再造的目的是提高績(jī)效和效率。再造不是目的，但很多公司不自覺(jué)地把再造當(dāng)成了目標(biāo)。

5.缺乏持續(xù)改進(jìn)的力量。

BPR方法容易使企業(yè)缺乏持續(xù)改進(jìn)的動(dòng)力。因?yàn)楦倪M(jìn)是顧問(wèn)從外部發(fā)起的，企業(yè)只是按照顧問(wèn)的意見(jiàn)去做，而企業(yè)并不太清楚為什么要這樣做。這樣做的直接后果是，企業(yè)很難有足夠的信心和興趣堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)，往往是半途而廢。

三.BPR與六西格瑪管理的聯(lián)系與區(qū)別

六西格瑪管理和BPR是流程改進(jìn)的兩種方法。這兩種方法各有利弊，BPR主要是利用最佳的管理實(shí)踐來(lái)快速提升企業(yè)，是推倒重來(lái)的方式。它的局限性在于很難被組織心甘情愿地、全面地接受。BPR改進(jìn)方法適用于那些管理尚未定型的年輕企業(yè)。

六西格瑪管理是過(guò)程持續(xù)改進(jìn)的方法。六西格瑪管理方法特別強(qiáng)調(diào)定義、測(cè)量、分析、改進(jìn)和控制。它是由企業(yè)內(nèi)部員工推動(dòng)的，需要的時(shí)間比較長(zhǎng)，但是這樣的改造還是比較徹底的。企業(yè)內(nèi)部人員有機(jī)會(huì)成為流程改進(jìn)的專家，所以他們擁有持續(xù)改進(jìn)的力量，如下表所示。

六西格瑪管理與BPR的比較

在實(shí)際項(xiàng)目中，六西格瑪管理和BPR經(jīng)常一起使用。BPR的優(yōu)勢(shì)在于快速，但是BPR的再造必然會(huì)影響到機(jī)構(gòu)的重組。很多需要重組機(jī)構(gòu)的組織，在上層實(shí)現(xiàn)BPR，但在下層實(shí)現(xiàn)六西格瑪管理，兩者一起使用。如果企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程已經(jīng)定型，采用六西格瑪管理方法更合適。