西格瑪?shù)暮诵乃枷胧恰坝脭?shù)據(jù)說話，消除流程波動(dòng)”，要求所有的業(yè)務(wù)改進(jìn)決策和行動(dòng)都必須基于可靠的數(shù)據(jù)分析結(jié)果。6sigma改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)流程(DMAIC)分為五個(gè)階段:定義、測量、分析、改進(jìn)和控制。每個(gè)階段都有有效的實(shí)施工具來保證業(yè)務(wù)的發(fā)展。但實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，單純的6sigma改進(jìn)最多只能使流程達(dá)到4.8 西格瑪?shù)乃健榱双@得更高的質(zhì)量水平，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中必須充分考慮設(shè)計(jì)方案的合理性、原材料的特性、生產(chǎn)中的注意事項(xiàng)、用戶的使用習(xí)慣等等，于是6 sigma設(shè)計(jì)(DFSS)應(yīng)運(yùn)而生。如今，GE、陶氏、匯豐、海爾、聯(lián)想等世界和國內(nèi)企業(yè)巨頭都是6sigma的實(shí)踐者。
6sigma的成功故事也促進(jìn)了它在全球的普及。近年來，中國的管理學(xué)術(shù)界和許多優(yōu)秀企業(yè)也對6 sigma表現(xiàn)出濃厚的興趣。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前，已經(jīng)實(shí)施或準(zhǔn)備實(shí)施6sigma的中國企業(yè)已經(jīng)超過500家。然而，在普遍高漲的背后，我們清醒地認(rèn)識到，相當(dāng)一部分企業(yè)的6 sigma并不成功，或者沒有達(dá)到預(yù)期的效果。
造成這種情況的原因有很多，比如缺乏最高管理層和其他管理層次的真正參與，缺乏對“變革”管理中可能出現(xiàn)的困難的理解，沒有將6 sigma活動(dòng)細(xì)分到不同的層次，等等。如果從具體的操作層面來分析，主要原因顯然是對統(tǒng)計(jì)分析工具的恐懼和誤解，即大部分企業(yè)難以理解數(shù)據(jù)分析得出的結(jié)果，即“6 sigma的非可視化”。
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